Тема 6.03. Принцип оберненого відображення.

Принцип оберненого відображення в побудові стратегічних планів.  Три

стратегічних класи технологій і необхідність або умови використання

кожного з них. Збільшення поінформованості про навколишнє середовище і

поліпшення стратегічного планування через зниження ієрархії.

Раніше уже відзначалося, що всі ресурси для своєї роботи організації або

підприємства одержують із зовнішнього оточення. При цьому прямий шлях

до ресурсів у навколишньому середовищі проходить через споживача,  або

клієнта,  або пацієнта.  Тоді стратегічні плани організацій і підприємств

повинні будуватися на основі потреб або побажань споживачів.

У вкрай конкурентній індустрії повітряних сполучень Боінг говорить

про себе: "Ми намагалися створити команду,  що була  б  орієнтована на

споживача. Ми реалізували це,  оскільки ми прагнули досягти успіху в

комерційному  бізнесі, де найважливішою складовою  був  споживач".  Боінг

почав від потреб споживача.

Ли Якока говорить те же саме: «Для мене досить зрозуміти:

постачальник має єдиного компаньйона - споживача.  Таким чином,  єдиним 

загальним змістом є дуже уважне вислуховування споживачів,  що вони

говорять,  навіть якщо Вам не дуже подобається те, що Ви чуєте,  а також

старанне бажання зрозуміти, що вони роблять».

Для обґрунтованого вибору стратегічних напрямків і розробки потім

стратегічних планів у цілому ряді випадків доцільно використовувати

принцип зворотного відображення.  Зворотне відображення починається з

концентрації уваги на потребах людей у наступні роки і закінчується

формулюванням стратегічних напрямків і вибором технологій. Цей принцип є

не тільки корисним,  але і необхідним при сьогоднішньому розгалуженому і

диференційованому виробництві.  Загальна схема такого принципу

ілюструється рис. 6.3.1.

Простеживши за схемою зв'язку між окремими елементами усього

виробництва,  ми можемо,  виходячи з нестатків або потреб людського

суспільства в досліджуваному районі,  розрахувати загальну кількістьнеобхідного кінцевого продукту. Потім ми можемо визначити потрібну для

цього кількість матеріалів,  устаткування,  сировини,  для того, щоб вийти на

потреби виробів або сировини, що повинна виробляти наша організація. Тут

же визначається і пріоритетність випуску продукції.  Таким чином,

виробляються стратегічні напрямки не на підставі слухів і припущень,  а на

підставі серйозного аналізу.

   МУ    Ув

       Ус Вс

 Муі  Уу   Ом    См

 Ікп Окп   Мкп

     Кп

Рис. 4.3.1. Узагальнена схема принципу зворотного відображення:

  МУ - майстер устаткування;

Ув – устаткування для видобутку сировини;

Ус – устаткування для обробки сировини;

Вс - вихідна сировина;

Муі – матеріали для устаткування й інструментів;

Уу – устаткування для виготовлення устаткування;

Ум – устаткування для обробки матеріалів;

См – сировина для одержання потрібних матеріалів;

Ікп - інструмент і пристосування для кінцевого продукту;

Укп - устаткування для кінцевого продукту;

Мкп – матеріали для кінцевого продукту;

КП – кінцевий продукт

Компанія Вейерхаузер вважалася технологічно ведучою серед

деревообробних компаній,  забезпечувала потреби споживачів з великою

розмаїтістю на початку 70-х.  Це був початок вивчення технологічних

можливостей, необхідний компанії Вейерхаузер для того,  щоб зробитипереворот сторіччя.  Вивчення почалося з концентрації уваги на тому, у чому

будуть люди мати потребу в наступні роки. Науково-дослідне відділення

розробило напрямок розвитку, «зворотний»  від основних людських потреб: 

житло,  їжа,  безпека і т.д.  З цих потреб вони ідентифікували три

"стратегічних" класи виробничих технологій:

1)  ключові технології;

2)  технології стабільності;

3)  специфічні технології ризику.

Ключові технології дозволяють зайняти лідируюче становище.  Вони є

найбільш передовими в теперішній відрізок часу,  використовують сучасні

досягнення науки і техніки,  дозволяють випускати продукцію найвищої

якості.  Природно,  на їхнє впровадження організація повинна затратити

значні кошти.

Технології стабільності вимагають менших капіталовкладень і

дозволяють залишатися стабільними в індустрії або наданні послуг, але вони

не дозволяють зайняти лідируюче становище або гарантовано залишатися

лідерами. 

Специфічні технології ризику вимагають для свого здійснення ще

менших капіталовкладень,  однак вони допускають ризик відстаючої ролі й

організація може істотно постраждати в конкурентній боротьбі.  Усього

компанією  «Вейерхаузер»  була ідентифікована 91  технологія.  Потім були

розроблені специфічні плани розвитку для кожної ключової технології.

Для інших технологій були розроблені плани моніторингу промисловості.

Ай-Би-Эм, 3М і кабінет юриста або доктора мають спільним те, що

вони вирішують проблеми пацієнта, покупця,  клієнта.  Вони завзято

працюють,  щоб вирішити проблеми своїх клієнтів.  Уже неодноразово

говорилося про зв'язок з навколишнім середовищем, оскільки це дуже

важливо і дуже часто упускається з виду.  Нагадаємо,  що прямій шлях до

ресурсів у навколишньому середовищі проходить через споживача,  або

клієнта,  або пацієнта.  Навколишнє середовище має ресурси для підтримкидій організації;  споживач/клієнт/пацієнт направляють гроші прямо або

голосують посередньо.

Разом з тим, задоволення потреб оточення здійснюється через виконання

стратегічних планів,  розробка і реалізація яких здійснюється менеджерами

організації.  Майже скрізь сьогодні великі фірми й урядові агентства

приділяють пильну увагу керуючому персоналові, вимагаючи більшої уваги

до навколишнього середовища.  Багато середніх керівників -  які часто є не

більш ніж дорогим зайвим передавачем інформації -  звичайно створюють

внутрішньо сфокусовану, найчастіше організовану від верху до низу роботу

один  на одного. Вони стають магнітами, непередбачені ресурсами самі для

себе й осторонь від  споживача  й  оточення. Дуже  часто організаційна влада

зрушується до цих груп професійних неспеціалістів.

Передові японські фірми вважають,  що структура керування повинна

бути не більш трьох - або чотиришаровою.  Менеджери середньої ланки

кількісно повинні бути виправдані стратегічними цілями.  Зайва кількість

менеджерів середньої ланки приводить до виникнення непередбачених

циркулярів і звітів,  що створюють видимість діяльності і виправдують

існування зайвих структур,  але зовсім що не впливають на вирішення

стратегічних задач і лише здорожують процес. Менеджери середньої ланки

звичайно використовують внутрішню інформацію і дуже слабко зв'язані з

зовнішнім середовищем і її запитами. 

Нова організація виробничого процесу,  що вже згадувалася раніше,  є

більш раціональною і може бути представлена схемою мал. 6.3.2.

Головний менеджер  (ГМ)  здійснює організацію всього процесу

управління,  курируючи усіма трьома рівнями менеджменту.  Група

стратегічного планування  (ГрСП)  під керівництвом головного менеджера

робить розробку стратегічних планів, їхній контроль і організацію реалізації

(тема 4.03, табл.4.3.1, блок 1).

Група прориву  (ГрП)  здійснює розробку оперативних планів для

заданого напрямку і керує їх виконанням. Її дії:  група прориву входить доскладу групи стратегічного мислення і здійснює реальний зв'язок між цими

двома рівнями.  Оскільки при виробленні стратегічних планів намічається

кілька напрямків або ключових факторів успіху,  то в організаційному плані

створюється кілька груп прориву.

       ГрСП

    ГМ     ГрП

        ИП

Рис. 6.3.2. Схема організації процесу керування

Для практичної реалізації намічених планів створюються групи

виконавчого персоналу (ИП),  якими безпосередньо керують групи прориву.

Ці групи  очолюють  лінійні менеджери і їх можуть вводити в групи прориву.

Лінійні менеджери організовують виконання технологічного процесу і

забезпечення якості виконуваних робіт.  Їх задачі відповідають блокові 3

таблиці 4.3.1. На лінійних менеджерів покладається головна відповідальність

по реалізації системи керування якістю.

Наведена схема відображає необхідну мобільність всієї організації.

Виходячи з вимог оточення, постійно працює група стратегічного мислення,

що у міру розвитку техніки і технології буде оновлюватися.  Потреби

зовнішнього середовища будуть породжувати нові стратегічні напрямки, що

вимагають створення нових груп прориву  (старі будуть відмирати)  і нових

груп виконавчого персоналу.  Постійні зміни роблять ідею створення

тимчасових трудових колективів під кожен стратегічний напрямок досить

раціональною. Питання для самоконтролю

1. У чому полягає основа принципу зворотного відображення?

2. Як реалізується принцип зворотного відображення?

3. Як простежуються зв'язки між окремими продуктами і визначаються

потреби і можливості зовнішнього оточення?

4. Що являють собою стратегічні класи технологій?

5. Коли і як вибирається стратегічний клас технології при розробці планів

підприємства?